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微信登陆伦敦商学院,成为西方竞相研究的中国创新样本

上传:rimaki     来源:信息存储服务     日期:2019-05-17

[摘要]  
   当地时间5月16日,腾讯与伦敦商学院在英国伦敦首项合作成果《腾讯微信的创新与敏捷》商业案例当日正式进入伦敦商学院“战略与创新”课程。这是双方第一次合作,未来将期待在商业思想与实践、人才培养与交流等方面进行更深入的探索
 
[正文]    

   来自于中国的科技创新应用,第一次走进了国际顶级商学院——伦敦商学院的课堂。

   当地时间5月16日,腾讯与伦敦商学院在英国伦敦首项合作成果《腾讯微信的创新与敏捷》商业案例当日正式进入伦敦商学院“战略与创新”课程。这是双方第一次合作,未来将期待在商业思想与实践、人才培养与交流等方面进行更深入的探索。


   伦敦商学院是英国建立的首家商学院,常年排名欧洲第一,其各种课程都长期位列世界前列。来自世界各地的MBA、EMBA、斯隆等课程的学生,在伦敦商学院副院长、福布斯世界最有影响力五十大管理思想家Julian Birkinshaw教授的引导下,对微信内部的运作机制、创新过程、面临的挑战进行了深入讨论。这是腾讯“全球商学院合作计划”的首个项目,也是国际顶级商学院首次基于微信团队深度访谈完成的案例研究。该计划由腾讯于2018年发起,旨在开放分享腾讯的商业创新实践,并与全球顶尖国际商学院合作,探索共研前沿商业思想,助力行业发展与国际人才交流培养。


   不远千里,历时近一年,国际顶级管理学者往返于伦敦和广州之间,深度访谈了微信早期成员、高管,其中也包括腾讯公司高级执行副总裁、微信事业群总裁张小龙。

   “微信作为全球‘十亿用户俱乐部’的成员,是腾讯创新的典型代表。我们研究微信,并非仅仅因为它代表中国创新,更是因为放眼世界,微信也代表着全球创新的先进水平,是创新创业人士都该关注和研究的样本。”Julian Birkinshaw教授表示,“腾讯此次开放微信的创新实践,由伦敦商学院世界顶级学者分析研究,并与全球精英学子开放共研,势必将为全球商业思想进步,推动数字普惠创新做出贡献。”

   研究团队的另一位作者、伦敦商学院斯隆学者柯良鸿认为,纵观全球互联网行业的发展,从“Copy to China”到“Copy from China”趋势明显,研究微信的敏捷和创新,对全球互联网行业都有极其重要的参考价值。

先做艺术品,其次才是商品

   设计是微信运作逻辑的核心。张小龙首先坚持微信是一款“艺术品”,其次才是“商品”。“做Foxmail时,刚开始我做得很复杂,后来慢慢做我就会发现这是不对的,因为我自己觉得它不美了,我必须要做减法,让它简单化和合理,这样才能提升整个美感出来。”张小龙将这一经验延续到了微信上,“在微信刚出来的时候,有很多同事会提建议,说一般的App底部都有5个功能,其实微信可以加一个功能,但我很害怕这种情况出现,并定了一个规矩,微信界面底部永远都只有4个功能,以后永远也不要加它了,从那个时候到现在没有增加一个。”

对于西方学生而言,在这一点上张小龙和史蒂夫·乔布斯有惊人的相似之处。他们都将自己看作工匠,致力于打造一件功能极简又赏心悦目的产品。


   但比起西方的社交产品,微信对于做“艺术品”的追求也极大限制了它的广告量。即使用户能对强迫式广告有一定的容忍度,比如App开屏广告,但微信也会坚守底线。在张小龙和团队的其他成员眼里,广告让用户体验减分,所以要限制。

开放演进:从应用,到平台,再到标准

   微信进入商学院之时,正逢西方互联网业风起云涌,不乏“十亿用户俱乐部”成员转型,寻求用一个App承载多元服务。微信这个来自东方的“异类”,如今成了最好的研究范本。

案例认为微信是一个“应用-平台-标准”演进的经典故事。

   “微信一开始还不是一个平台,它是一个社交的应用,通过连续的创新积累了大量用户”柯良鸿认为“但是很快的,微信通过开放策略,建立公众号和微信支付生态,变成一个很有影响力的平台,开始做to B的服务。这些都是顺理成章的。到了2017年推出小程序,现在已经变成了一个标准,引领了产业,广受欢迎。”

   “开放的策略”是微信如今主导地位的关键推手——将能力公平、免费地开放给行业和开发者使用,为微信在to B领域打下了坚实的基础。这包括打造支付生态,一举让微信支付成为中国最大的线下支付平台。

   在整个过程中,保持 “去中心化”的决策非常关键。“去中心化”体现为微信不进行流量分发,而是让好的服务自然浮现。张小龙在2019年初的一次公开演讲中指出,“如果不去中心化的话,腾讯自己垄断了头部几个小程序,那就没有外部的开发者什么事了。看起来腾讯可以短期获利,但这个生态就没有了。”

   最初微信曾想过向第三方收取一定的费用。“我们当时的想法是希望开发者更珍惜我们的接口,价格表都做好了,但最后决定免费开放。”微信团队相关负责人回忆说,“那几年跟很多企业交流的时候,他们说我们挺‘佛系’的,一直在帮别人。其实帮别人的过程中我们自己也能得到好处,像蜜蜂一样,采蜜的过程中你可以帮助传播花粉。”

大团队创新:共享价值观越强,对正式流程需求就越少

   微信最初诞生于一个十余人的小黑屋,团队对小黑屋里随性的工作方式仍记忆犹新。“我们每周都会完成一个功能模块,之后基于内部体验再修改,小龙是直接参与整个过程的,他尽管没坐小黑屋,但他基本上每天都会过来跟我们对一下进度,看体验,提出问题,然后我们继续改。”

   而现在,微信已庞大到拥有2000名员工,其管理模式上如何保持敏捷也成为学界关注的焦点。张小龙将微信细分成50-150人不等的小团队,通过这样的方式保持敏捷和轻松随意的文化。张小龙并不喜欢繁琐的汇报流程,一位微信高管指出,共享价值观越强,对正式流程的需求就越少。

   张小龙想让更多的年轻员工参与项目讨论,学习自己和其他高级经理制定决策的过程。一位微信高管对此这样评论:“开会审项目的时候,小龙会把这个项目的相关人都请来办公室里,甚至还有实习生。而且小龙非常鼓励和欢迎大家来参加,这也相当于对于年轻人的培养,让他们参与到整个项目的最底层的思考和碰撞中,小龙一直很坚持这个。”但案例同时指出,所有的关键决策最终还是张小龙说了算。

   作为一个包罗万象的App,微信的整体一致性是其成功的另一个关键。

  在创新路径上,微信的决策更多是“自上而下”的:为了避免成品成为妥协的产物,所有的关键决策一直都由小龙负责,而他也常常像否决别人一样否掉自己的想法。一位微信管理层说,“当做一个突破性产品的时候,如微信本身,或者小程序,用户还不知道这是什么东西,首先要给用户一个非常清晰的概念,这需要一个架构师的明确设计,而不是一群人的共识。”

   但随着微信中的一些功能进入到持续优化的阶段,“自下而上”的创新方式也越来越多地涌现,比如红包功能的持续优化和“看一看”功能的演进。

   微信HR负责人说,“中层领导需要有更多能力把这个撑起来。我们有很多部门经理是和小龙一路成长起来的,非常清楚小龙的操作模式。同样地,这些人会将他的思考模式向下层层渗透。在这个传承过程中,和小龙的愿景保持一致性也非常重要。”

未来增长:用户是有限的,服务是无限的

   坐拥超过10亿月活跃用户,案例作者指出,微信具有强大的来自商业市场(to B)的增长潜力。

   张小龙认为微信不会将用户数量作为目标,重点是如何提供更好的服务。“我觉得小程序也是我个人职业生涯里面最大的一个挑战。我还记得很清楚,那个晚上,我跟我们的团队就坐在一起讨论小程序有多难,我们会遇到哪一些障碍是跨不过去的。即使到今天小程序还不能说完全的成功,但我们看到了有越来越多的线下行业,已经用小程序来作为它和顾客的一个连接器。”

   目前微信支付已由商业服务端切入国际市场,覆盖49个国家和地区,帮助境外商家进行数字化升级,进而服务中国出境旅客。通过一系列“生态出海”扶持政策,微信鼓励中国境内服务商和开发者,出海服务境外商家。同时,微信包括公众号和小程序在内的To B工具都在逐步对境外进行开放。

   对于用户端的增长,案例作者柯良鸿认为,“目前微信拥有全球70亿用户中的10亿,是不是还能增长呢?有很多种可能性,新技术的应用是其中之一。人机交互方式的改变,比如VR,即是机会又是挑战。下一步颠覆性的技术会从那个方向到来,是微信必须要去思考的。”

   (新闻稿 2019-05-18)


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